Ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch Tập đoàn TTC đã chia sẻ trong cuộc gặp gỡ đầu xuân Kỷ Hợi với hơn 300 doanh nhân TP. HCM trong nhiều lĩnh vực.

Ông đánh giá như thế nào về cơ hội và rủi ro của doanh nghiệp trước cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung?

Ông Đặng Văn Thành: Cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung đã có nhiều dự báo, phía Hoa Kỳ đang có lợi thế. Cuộc chiến này theo tôi đang chuẩn bị kết thúc, không thể kéo dài, thời gian có thể trong vòng 1 quý sẽ kết thúc vì kéo dài sẽ gây bất lợi cho cả hai phía nói riêng và ảnh hưởng cả thế giới.

Theo ý kiến chủ quan của tôi, các lãnh đạo cấp cao của hai chính phủ sẽ đàm phán với nhau vòng cuối cùng để gút lại những điều khoản liên quan đến thuế quan. Chắc sẽ không còn bao lâu nữa nhưng cán cân đang nghiêng về phía Hoa Kỳ, ông Donald Trump là doanh nhân có cái đầu tinh hơn các chính trị gia.

Ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch Tập đoàn TTC chia sẻ kinh nghiệm với hơn 300 doanh nhân TP. HCM

Bất kỳ lĩnh vực nào khi biến cố xảy ra đều có kẻ thịnh người suy, đây là cơ hội cho doanh nghiệp Việt có thể tranh thủ tạo lập thị phần, chiếm lĩnh thị trường.

Riêng về lĩnh vực khu công nghiệp, cách đây 6 tháng tôi đã thấy chuyển biến tích cực, các doanh nghiệp nước ngoài từ Trung Quốc đang chuyển dịch đầu tư qua Việt Nam và thông qua nước thứ ba để giao lưu với Mỹ. Những ngành nghề như sắt thép cũng có cơ hội. CPTPP đã có hiệu lực cũng là một cơ hội rất lớn.

Nhưng chúng ta nên nhớ đã ra biển lớn là cuộc chơi đẳng cấp, các hiệp định đa phương và song phương giúp mình đem hàng sang xứ họ thì cũng giúp họ đem hàng sang xứ mình. Tôi nghĩ rằng những ngành nghề cơ bản nhất nên bám chặt vào thị trường 90 triệu dân này. Nói gì thì nói chúng ta vẫn có lợi thế về logistics, về hiểu biết thị trường, văn hoá tiêu dùng… Từ việc làm chủ các lĩnh vực cơ bản này, doanh nghiệp Việt mới hình thành được nội lực căn bản nhất.

Muốn vậy, công tác quản trị doanh nghiệp phải được đặt lên hàng đầu. Năm 2019, slogan mới nhất của TTC là “Tinh gọn bộ máy, kiểm soát chi phí, chủ động vận hành”, để năng lực cạnh tranh nâng lên. Chúng ta không thể tạo giá thành một cách tuỳ tiện, giá thành lá do thị trường tạo ra, muốn cạnh tranh bằng giá thành phải kiểm soát được chi phí. Đó là chân lý của kinh doanh, nắm được lợi thế cạnh tranh thì sân nào chúng ta cũng chơi được. Khó khăn, thách thức, cạnh tranh chính là cơ hội, nói theo kiểu của tôi là “như thế mới đã”, phải cạnh tranh quyết liệt mới thể hiện được mình.

Bước ra sân chơi toàn cầu, tâm thế và tinh thần phải vững, phải chuẩn bị nội lực. Hồi xưa tôi là một trong những ngân hàng tư nhân đầu tiên, nếu sợ các ông lớn trong ngân hàng thì không bao giờ mở được. Tôi phải tập trung “luyện công” trước, tấn công vào thị trường nông thôn để tạo bàn đạp tấn công lên thành phố. Khi tôi có mặt ở Cần Thơ là đã bắt đầu mạnh rồi, đó là chiến thuật phục vụ cho chiến lược.

Là doanh nghiệp góp phần cơ cấu lại toàn ngành mía đường, ông có thể chia sẻ điều cốt lõi để có một Đặng Văn Thành ngày hôm nay, cũng là điều mà nhiều doanh nhân khác có thể học hỏi?

Ông Đặng Văn Thành: Nói về đời doanh nhân, hồi còn trẻ, tôi có viết nhật ký về cảm nhận một người lần đầu tiên biết làm chủ. Cho tới hôm nay, ở đây cũng có một số cán bộ cấp cao của TTC về dự, phương pháp của tôi là họ phải nắm vững tổ chức mà họ đang làm việc thông qua một quá trình phát triển doanh nghiệp. Tôi muốn họ đầu tiên phải làm tròn trách nhiệm một công dân.

Tôi luôn nói với anh em “đừng bao giờ nghe ông Thành nếu ông có một định hướng, kế hoạch nào đó ảnh hưởng tới xã hội”. Mỗi người chỉ cần làm tốt trách nhiệm của một công dân thì tự nhiên TTC sẽ tốt, đó là lý tưởng cuộc sống thực sự có ý nghĩa, cũng chính là điều cốt lõi làm nên thành công của TTC.

Mỗi lần gặp anh em, phát biểu sau cùng của tôi lúc nào cũng nung nấu ý chí này với cán bộ của mình, gieo vào anh em hạt mầm lý tưởng đó, bởi đó chính là chân lý. Từ xưa tới giờ tôi không bao giờ gây áp lực cho anh em phải làm điều gì sai trái. Nhiều doanh nhân cũng áp dụng phương pháp này như tôi.

Tôi còn gieo vào đầu cán bộ của tôi là “mỗi nhân viên là đại sứ thương hiệu” mà. Dù mất Samcombank nhưng tôi quyết đòi bằng được slogan của Sacombank mà tôi là tác giả: “Vì cộng đồng, phát triển địa phương”, đó là tâm nguyện mà tôi đã cầu chứng và đưa vào quan điểm của mình từ khi biết kinh doanh đến giờ.

Ông có thể chia sẻ kinh nghiệm về quản trị tài chính, cách ứng xử với cổ đông?

Ông Đặng Văn Thành: Trong quá trình phát triển, riêng về tài lực, phải có nhiều phương pháp, tùy từng thời kỳ để có kế hoạch thực hiện nó, phải có chiến lược về tổng tài sản, đến bao nhiêu có điểm dừng? Tổng tài sản phải xây dựng trên nền tảng có thể kiểm soát được. Nếu tổng tài sản có 10 đồng, có thể dùng đòn bẩy tài chính 10 đồng, tổng cộng 20 đồng thì rất tốt. Có 10 đồng vay 30 đồng thì có thể chấp nhận được nhưng nếu quá con số đó thì rất nguy hiểm. Vì vậy hoạt động của nhà băng là rất nguy hiểm, vì huy động gấp mười mấy lần tổng tài sản, quản trị yếu kém là chết liền. Đây là con số có thể đánh giá nội lực của doanh nghiệp, tôi khuyên nên dừng ở mức 3 lần đổ lại sẽ kiểm soát tốt hơn.

Nhiều doanh nghiệp hỏi tôi cơ hội tới có nên tiếp nhận không hay nên đầu tư bỏ chung trong một giỏ? Đã là doanh nhân thì cơ hội đến không thể bỏ qua nhưng nên nhớ huy động vốn nếu không có nguyên tắc, không giới hạn thì sẽ thất bại; ôm đồm quá nhiều mà không có sức chịu đựng, không kiểm soát được rất nguy hiểm. Đã xác định là một tập đoàn thì có thể làm từ đồ chơi trẻ em đến chiếc phi cơ, giải mã bằng thị trường vốn và thị trường tài chính.

Đôi lúc chúng ta cần vốn chứ không cần chủ, phát hành chứng khoán nợ 5 năm, 10 năm và không được tính vào chủ sở hữu. Đôi lúc chúng ta cần chủ, phát hành cổ đông chiến lược, tăng vốn điều lệ để cùng chịu trách nhiệm. 

Thương hiệu là quá trình tích lũy của tất cả nhân viên chứ không phải của một ông chủ hay một nhóm người làm ra được. Một chiếc cà vạt An Phước có thể bán tới 1 triệu đồng, đó là giá trị thương hiệu, là tặng phẩm, không phải giá trị hàng hoá. Nếu mạnh dạn kêu gọi, nhà đầu tư sẽ trả tiền thương hiệu cho anh lớn hơn nhiều, giảm chi phí vốn mà mình vẫn làm chủ, đâu có sợ bị thôn tính. 

Bán 30% thôi thì ai kiểm soát mình được, người làm chủ phải hiểu điều này để mạnh dạn huy động vốn. Tuy nhiên, không nhất thiết phải kêu gọi vốn, có nhiều cổ đông vào hùn mà không hạp sẽ gây rối cho mình, "không hạp thì đừng hùn".

Về cổ tức, chỉ trả ở mức trên dưới 12% là hợp lý, còn để lại tái đầu tư cho doanh nghiệp lớn mạnh lên.

Trong quá trình triển khai chiến lược, phải hiểu cần tiền hay cần chủ, để có những quyết sách tài chính cho từng năm, phát hành chứng khoán nợ hay chứng khoán vốn. Thị trường vốn là chỗ chúng ta phải có mặt, muốn có mặt ở đó phải minh bạch, đừng dùng khái niệm hai sổ sách ở đây.

Đừng bao giờ nghĩ mình là doanh nghiệp nhỏ hay lớn mà hãy tự tin mình làm tốt hay không tốt, đó là vũ khí sắc bén nhất, ý chí kiên cường nhất.

Ông đã từng chia sẻ một khái niệm: "Có quyền mà không có quyền, không có quyền mà có quyền”?

Ông Đặng Văn Thành: Nhiều doanh nghiệp gia đình tập trung quyền lực như mô hình cái bánh xe, mọi cây đũa đều tập trung vào một nơi. Đây là mô hình mà nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã áp dụng, thể hiện quyền lực. Nhưng mô hình này dễ hợp thức hoá cả sai lầm của người lãnh đạo. Quyền lực này cũng chỉ là gió thổi mây bay, sẽ bị rớt liền. 

Chúng ta chọn mô hình kim tự tháp là khoa học nhất, phù hợp nhất. Nói là không có quyền mà có quyền, vì có phân cấp đàng hoàng, có kiểm soát đàng hoàng theo đúng quy chế. Quyền đó là quyền thật, bền vững còn quyền kia chỉ là quyền ảo mà thôi.

Từ một doanh nghiệp gia đình trở thành công ty đại chúng, mô hình quản trị thay đổi có khiến cho mối quan hệ gia đình bị đổ vỡ không thưa ông?

Ông Đặng Văn Thành: Không chỉ riêng Việt Nam, mà cả Đông Nam Á hay châu Á đều đối diện với mô hình doanh nghiệp gia đình. Điểm lợi là những cán bộ này trách nhiệm cao hơn nhưng ỷ lại là chúng ta không cách chức được họ. Phải ý thức điều này, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore cũng thành công về doanh nghiệp gia đình nhờ quy chế, quy trình cho cán bộ đặc biệt này. Giai đoạn đầu gay cấn lắm nhưng khi hình thành quy chế, quy trình sẽ thành công rất lớn. Cần có thời gian, nhiều anh chị doanh nhân cũng rất nhức đầu chuyện này, bản thân tôi đã áp dụng thành công và đi tư vấn cho anh em doanh nhân khác.

Trên bảng kế toán của TTC còn có chi phí chờ đợi, ví dụ như đối với tôi có thể coi là người có quyền lực và uy tín nhất tập đoàn nhưng để cho một cán bộ nghỉ đâu có dễ. Phải tôn trọng quyết định của các giám đốc bộ phận phía dưới, đến lúc họ thấy ra vấn đề, đó là chi phí chờ đợi. Đó là nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực.

Việc thay đổi công nghệ có mâu thuẫn gì với bộ máy cũ?

Ông Đặng Văn Thành: Nền kinh tế 4.0 và cách mạng tri thức đang là xu thế rồi. Gốm sứ Minh Long từ 400 người thợ trong dây chuyền sản xuất khi thay đổi công nghệ chỉ còn 14 người, vậy số người dư ra này thì sao? Công nghệ sẽ làm thay đổi chất lượng sống, ở Hà Lan, mọi người chỉ làm việc 3 ngày trong tuần.

Vừa rồi tôi có chỉ đạo anh em trong TTC, không cần nói về tính ưu việt của công nghệ mà phải làm thế nào chủ động áp dụng công nghệ để giảm chi phí. Đầu tư công nghệ nhưng bộ máy còn cồng kềnh thì phải có thời gian quá độ, tới lúc nào đó ngân sách tốt, phúc lợi tốt, tự nhiên xã hội sẽ giải quyết lao động dư thừa đó.

Thất bại lớn nhất mà ông trải qua là gì?

Ông Đặng Văn Thành: Cuộc đời doanh nhân khái niệm thế nào là thất bại? Không phải ở tù mới thất bại, không đạt mục đích cũng là thất bại rồi. Biến cố lớn nhất của tôi là mất Sacombank, đứa con mà tôi tâm huyết. Còn thách thức thì lúc nào cũng có, thiết kế ngành mía đường đầy thách thức nhất là liên quan đến thiết kế đồng ruộng, cơ giới hoá không được khi vấp phải vấn đề hạn điền… Phải khắc phục bằng hợp tác với thương hiệu nông cụ hàng đầu của Mỹ, với HTX bậc cao, với nông dân có ruộng… để đưa mức bình quân lợi nhuận lên cao.

Tôi coi những thất bại chỉ giống như cây mía, phải qua từng đốt để trưởng thành. Nhưng tôi thấy càng lớn tuổi, tính cẩn trọng càng cao. Giống giao dịch ngân hàng, tuổi càng cao thì thời hạn cho vay càng ngắn. Các bạn còn trẻ, điểm xuất phát còn nhiều, còn nhiều dư địa hơn chúng tôi. Cuộc đời tôi chỉ có một biến cố lớn nhất trong đời, còn đối diện khó khăn tài chính, khó khăn mùa vụ thì thường lắm, tuần nào không có mới là bất thường. Chuyện thất bại với tôi rất bình thường.

Trong biến cố lớn nhất của đời mình như ông nói là mất Sacombank, điều gì đã giúp ông vượt qua?

Ông Đặng Văn Thành: Biến cố này tôi đã biết trước đó 3 tháng mà đỡ không nổi. Vật chất mất đương nhiên nhưng buồn nhất là mất mát về tinh thần, vì đây là đứa con tôi say sưa, đam mê, còn muốn phát triển cả sang Mỹ, Úc vì người Việt có mặt rất nhiều ở các quốc gia này.

Tôi đã vượt qua được thực sự nhờ gia đình, vì lúc ấy tinh thần suy sụp ghê lắm. Một người sáng ra tự nhiên mất hết việc, tối tôi phải ngủ bằng video “Trái tim yêu thương”... Tới giờ này tưởng tượng nó vẫn như ngày hôm qua. Có người hỏi tôi có trở lại ngành ngân hàng không: Tôi sẵn sàng trở lại, có thể không làm Sacombank, mà làm nơi khác.

Xin cám ơn ông!

Theo The Leader